„Nevědomky jsem byla příliš opatrná a zamítala všechny kreativní myšlenky, protože jsem si nemohla dovolit chybovat“, sdílí vlastní zkušenost Jana Procházková, ze společnosti Czechitas

Jana Procházková působí na poli HR a recruitmentu 12 let a během své kariéry prošla korporátním i startupovým prostředím. Nyní zakotvila v neziskovém sektoru společnosti Czechitas, kde se mimo jiné zaměřuje na firemní kulturu, konkrétně na leadership a rozvoj. V rozhovoru mimo jiného odpovídá na otázku, jak vybudovat silný brand, který nepotřebuje placenou reklamu, a sdílí svůj osvědčený postup při pohovoru. Přinášíme ochutnávku z rozhovoru 9. dílu HeRoes Talk.

 

HRstack

 

Jak se vám povedlo vybudovat tak silný brand, za kterým - jak jste zmiňovala - dnes lidi jdou, aniž byste museli dělat placený obsah a reklamu? Čím zaujmout uchazeče? A pomáhají vám s tím vaši lidé nebo to má na starost marketing?

Nám do náboru, sourcingu nebo do employer brandingu marketing cíleně nezasahuje. Employer branding se buduje organicky s tím, kde sdílíme autenticky to, co se u nás děje. U toho vybudování jsem já osobně tehdy nebyla, bylo tam pár našich nadšených spoluzakladatelek, ale ten brand vznikl tak silně proto, že všechny ty činnosti byly cílené jinam než do budování brandu.

Zní to paradoxně, ale ta síla myšlenky, to nadšení a ta schopnost strhnout lidi, kterých se kolem toho jen ochomýtnou byla tak velká, že se to šířilo organicky. Když člověk poprvé slyší o Czechitas, asi si neřekne, wow tam musíme pracovat, ale my třeba s tím contentem od Kokumy pracujeme, takže když sdílíme něco na LinkedInu, napojujeme to na ten profil a tam už si myslím, je člověk schopný něco nacítit. Zároveň máme spoustu aktivit, kde se s námi veřejnost může potkat. Je to prostě ten vibe kolem toho.

Co jsem ale dřív musela pracně budovat v rámci jiných společností, teď to zní jako moje zásluha, to v žádném případě, ale opravdu jsme se na to soustředili, měli jsme na to agendu, frekvence příspěvků na Instagram a podobně. To se tady ale neděje, protože nemusí, děje se to celé organicky.

A zároveň celý ten tým sdílí a šíří to, jak to u nás chodí, tu naši myšlenku, ty naše úspěchy. Myslím si, že to je ta nejlepší cesta, což nutně vyžaduje tu angažovanost lidí, která tam naštěstí ale je.

 

Jak přemýšlíte a přistupujete k sepisování inzerátů? Zahrnujete v nich požadavky, které by kandidát v ideálním případě měl mít? Nebo jde jen o povinné minimum, které pokud splní, tak ho ten zbytek prostě doučíte?

Máme to formulované jako, „co se ti může hodit“, ať už předchozí zkušenost nebo například cit pro navazování vztahů. Ona je to ale vždycky skládačka, pokud je tam jedna věc, kdy ten člověk například musí mluvit italsky, tak přes to nejede vlak, to je jasné. Ale dost je to o tom, jaké ty kompetence si stanovíme.

Pokud nabírám Head of Product, tak je kompetence číslo jedna leadership. Pokud se pak podívám do CV a vidím, že ten člověk nikdy nevedl tým, tak může samozřejmě mít přirozený leadership.

Ale zároveň dost možná vím, že potom bude potřebovat více času na adaptaci a na rozvoj leadership kompetencí. A tak už záleží jen na tom, jestli na to máme nebo nemáme čas. Ale dost často tam nejsou KO kritéria.

 

 

Uvedla jste, že na pohovorech užíváte behaviorálních otázek. Co vám to prozradí navíc než to, co už jste o kandidátovi četla v CV nebo co nevyplyne ze standardní debaty?

Hodně ráda se ptám například na to, kdy se člověk v předešlých zaměstnáních, cítil nejvíc naplněný, kdy mu to dávalo energii, kdy do toho chtěl nejvíce šlapat. A potom se dostáváme k tomu, čím to bylo, a z toho mi velmi dobře vyplynou hodnoty, které jsou pro něj v práci klíčové.

Když řekne, že to byl nějaký projekt, kdy bylo vše na něm a byl hodně ve stresu a pod tlakem, ale věděl, že má důvěru a může tu práci ovlivnit, prozradí mi to o něm více, než když se ptám na každou položku v CV. A stejně tak i opačně, kdy se cítil frustrovaný, kdy měl pocit, že už to za to nestojí. A zase mi to řekne, co jsou pro něj ty "no go" věci.

 

Jak dle vašeho názoru pracovat s lidmi dál i po onboardingu, aby se jim z toho nestal stereotyp? Tři roky ve firmě už pro někoho mohou znamenat vyhoření…

Klíčem je autonomie, dát tomu člověku důvěru, aby on byl tím vlastním pánem. V případě, že má dobře zadané cíle, tak vlastně víme a jen si checkujeme, že jde tou správnou cestou.

A ultimátní odpovědí je rozvoj. Aby si i člověk, co je u nás rok, dva, mohl postupně sáhnout na nové věci, vyzkoušet si to „on the job“, mít nové zážitky, mít možnost se profesně posunout, ale i možnost to podělat.

Něco si zkusit a vzít si z toho to, co už nikdo pravděpodobně nezapomene, z čehož se nejvíce učíme, příště už si dáme pozor. Souvisí to s tou důvěrou, dát tam lidem ten prostor.

 

Jak pak poznat, kterého zaměstnance zajímá třeba ten kariérní posun nebo naopak kompetence v jiném směru?

My se jich zeptáme. Není na to plošný nástroj, je to o tom, podporovat managery a leadery, aby vedli se svými zaměstnanci rozhovory. Ne ve smyslu: co chceš dělat za rok?, ale typu: co tě na tom baví, v čem tě to naplňuje, používáš ten talent, který si myslíš, že máš, k čemu tě to vede, co je oblast, která tě zajímá a ty ji teď neděláš?

Z toho člověka to pak vyleze, i když to možná ani neví, anebo když to ví, necítí se nepatřičně, když řekne, že má ambici být managerem a co se s tím dá dále udělat.

My máme rozvojový program pro managery, kde je nyní hned několik slibných a talentovaných managerů a managerek, kteří na té vyšší pozici ještě nejsou, ale tím, že je necháme být součástí všech těch leaderských debat, seminářů workshopů, můžou pak sami přijít a říct, že už se cítí připravení a že to chtějí dělat.

Přece jenom vedení lidí není jen krásná pohádka. A pak se bavíme, kde budeme hledat ty příležitosti.

 

Mladší generace může být trochu náročnější na benefity, požaduje práci na dálku, digitální „nomádství“ a zdá se, že se trochu zapomíná na to, nechat člověka sáhnout si na neúspěch, ačkoliv ho to zcela jistě posune dál... Často ale raději zaměstnanec odejde, než aby si vyslechl jakýsi konstruktivní feedback od nadřízeného...

Myslím si, že je to hodně o tom leadershipu a vytvoření bezpečného prostředí právě pro toto chybování. I já jsem byla v situaci pod drobnohledem, kdy jsem věděla, že si nemůžu dovolit udělat něco špatně a hodně mě to svazovalo, byla jsem ultra opatrná, nevědomky jsem zamítala kreativní myšlenky apod., protože první kritérium bylo to nepodělat.

Když je ale první kritérium vyzkoušet, udělat to jinak a možná přijít na něco dalšího s vědomím, že můj manažer mi nedá feedback ve smyslu: teď to tady po tobě musíme uklízet, ale takový: jo super, že jsi to zkusil/a, co bys příště udělal/a jinak? A já vím, že je ten feedback pro mě učení, tak je to úplně jiná story.

 

 

Připravila: Petra Sauerová

Sdílet: