"I manažer se sebelepšími úmysly se může dostat do prostředí, ve kterém udělá více škody než užitku," říká sociolog Vojtěch Bednář

Toxický management, nekomunikace, nesprávný způsob vedení zaměstnanců… To všechno se přímo odráží na spokojenosti a angažovanosti zaměstnanců ve firmě. Jak poznat toxické pracoviště a existuje způsob, jak situaci zlepšit? Připravili jsme pro vás exkluzivní rozhovor s firemním sociologem PhDr. Vojtěchem Bednářem.

 

HRstack

 

 

Co je náplní vaší práce, jakožto firemního sociologa? Proč si vás vlastně firmy najímají?

To nejcennější, co má každá firma, jsou její lidé. Ať jste velcí nebo malí, ať vyrábíte stroje nebo třeba prodáváte potraviny, musíte spolupracovat s vašimi zaměstnanci a musíte je vést. Naší prací je pomáhat firmám pracovat s lidmi, řídit je, podporovat vedoucí pracovníky a management a samozřejmě řešit potíže, které s lidmi vznikají.

Co řešíte nejčastěji? 

Momentálně jsou to hlavně nespokojení zaměstnanci, které je potřeba udržet, i když firmy začínají pociťovat nejistotu. Dále to je nezvládání komunikace ze strany manažerů a neochota k aktivitě, vymýšlení návrhů ke zlepšení a celkově udělat cokoli „navíc“. Přestože v počátcích pandemie se ve firmách zvedla vlna novátorství, a dokonce by se dalo říct nadšené snahy ji řešit, následoval pád do pasivity, a ten u řady zaměstnanců trvá. Vedení se s tím ne vždy dovede vyrovnat.

 

Čím si myslíte, že je to způsobeno?

Pasivita je dána tím, že omezený stav trvá velmi dlouho, a bohužel nebyl veden k nějakému jasnému cíli. Na úrovni firem možná, na úrovni společnosti nikoliv. Pro vedoucí pracovníky je obtížné pochopit, proč jejich lidé nefunguji na plny výkon. A tomu se těžko přizpůsobují.

 

 

Nakousli jsme otázku nepříjemného pracovního prostředí. S tím souvisí další důležité téma, a tím je toxicita na pracovišti. Podle čeho ji poznáte? Jak byste takové pracoviště definoval?

Všechno je špatně, a i když přijde nový člověk, po nějaké době adaptace je „otráven“ stejně jako všichni ostatní. Negativní atmosféra, nekomunikace, práce jen v rámci nutného minima a samozřejmě nulová vlastní aktivita. I když za takový stav může tak trochu každý, hlavním pachatelem bývá vedení, které dopustilo jeho nástup nebo ho nechalo rozjet.

 

V případě, že toxicita plyne z vedení, jakým způsobem můžete, jakožto firemní sociolog, zakročit?

Vedení musí spolupracovat a situaci změnit. Existuje celá řada nástrojů a postupů, které se pro to dají použít. Výměna přímého nadřízeného, promíchání zaměstnanců třeba s jiným pracovištěm, využití nějakého zkušeného a respektovaného člověka, který vahou své osobnosti situaci posune. Pomáhá také provést systematické kroky přímo na pracovišti, třeba změnu pravidel nebo postupů, zavedení pravidelné a smysluplné, to znamená řízené, komunikace celého týmu... prostě nástrojů je mnoho. To nejdůležitější, co se musí dodržet, ale je, aby všichni lidé měli pocit, že se na takových změnách sami podílí, tj. že nejsou pouze v jejich vleku, nebo že jsou jim dokonce přikazovány.

 

Může tato toxicita souviset se stylem vedení? Vnímáte, že určité styly vedení bývají častěji toxické než jiné?

Spíše než o stylu je to o tom, jak ten styl vyhovuje danému pracovišti. Někdy se stává, že manažer se sebelepšími úmysly se dostane do prostředí, které mu nevyhovuje a ve kterém udělá více škody než užitku. Pak je otázkou, zda člověk zkusí změnit přístup, nebo zda je lepší změnit člověka. Styl, který funguje ve vysoce motivovaném obchodním týmu, nebude fungovat týmu s kreativními lidmi, a už vůbec ne třeba ve výrobě. Jistě, dá se z něj poučit, ale to nejdůležitější je vždy uměřenost.

 

Existují nějaké správné styly vedení? Tedy takové styly, které prospívají zaměstnancům a vedou je k lepším výsledkům?

Těžko je něco „správného“, protože každý vedoucí má svůj individuální styl. Jasně, může orientačně vycházet ze standardních stylů, ale kombinace osobnosti, místa a lidí v týmu na pracovišti vytváří konkrétní styl a pak je otázka, zda se pro dané místo a čas hodí, nebo ne. Pokud nehodí, a zvláště pak dlouhodobě, pak vzniká ono toxické pracoviště – místo, kde je otrava pracovat, a vůbec pobývat. Vedoucí, zvláště pak ti rekrutovaní ze specialistů, si někdy myslí, že je všichni musí poslouchat „na slovo“, respektive neomezeně respektovat, což pochopitelně v praxi nefunguje, a když se nepokusí přístup změnit dostatečně rychle, mohou být následky na výkonnost a bezpečnost práce značné. Na druhé straně, když najdeme adekvátní přístup a rovnováhu, tým, pracoviště, směna, zvládne i velkou krizi.

 

Jaký názor máte na mentorování a koučování ve firmě? Vnímáte to jako západní trend, který má v Česku nadějnou budoucnost?

Budoucnost má všechno, co řeší reálné problémy a reálně pomáhá lidem. Problém je v tom, že někdy máme tendenci vzít postup nebo nástroj, který funguje v zahraničí, a snažit se ho u nás aplikovat jako hotový produkt. Koučink a mentoring a celá řada dalších podobných trendů jsou toho příkladem. Ty metody samotné mohou být užitečné a prospěšné, ale pouze v rukou lidí, kteří jim rozumí. Žádná ale není samospásná a žádná vás neudělá slovy Tornádo Lou „jinými a lepšími“. Spíše než jak se to jmenuje, je třeba klást si otázku, zda vám to pomáhá, zda to řeší váš problém.

 

PhDr. Vojtěch Bednář

Firemní sociolog, autor řady knih a provozovatel portálu Firemni-sociolog.cz. Specializuje se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učí manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak, aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

 

 

Připravila: Petra Pruden

Sdílet: