CoolClub pro IT odborníky

„Klasické organizace často pracují se zaměstnanci na bázi cukru a biče,“ říká k vedení týmů agilní koučka Zuzana Šochová. Co podle ní funguje nejlépe?

Agile v HR je téma, které rezonuje. Má totiž efekt a nese úspěchy. Jak se tedy liší od tradičních přístupů? Proč by agile měl firmy zajímat? A jak vypadá budoucnost agile v Česku? Přinášíme další část exkluzivního rozhovoru s agilní koučkou a certifikovanou Scrum trenérkou Zuzanou Šochovou.

 

HRstack

 

Proč si myslíte, že agilní HR strategie aktuálně zažívají takový boom? Co je podle vás tím hlavním spouštěčem?

Když se podíváme, jak se svět mění, je agilita nutností k úspěchu. Firmy se potýkají s daleko komplexnějšími problémy než doposud, jejich business je nepredikovatelný a změny přicházejí tak často, že klasické metody, kde se udělá analýza, práce se naplánuje a podle plánu udělá, přestávají fungovat.

Když jsem někdy v roce 2005 s agilem začínala, většina firem v Čechách o agilu nikdy neslyšela. Vzala jsem si za cíl, že chci, aby agilní metody byly známé a firmy o nich věděly. V posledních pár letech už těžko narazíte na organizaci, kde by nebyl alespoň někdo, kdo má s agilními přístupy nějakou zkušenost. Dalo by se říct, že aplikace agilních přístupů na úrovni týmů je ve stádiu takzvané „late majority“, tedy pozdní většiny, kdy většina firem na této úrovni již nějakou zkušenost má a termíny jako Scrum a Kanban nejsou neznámé.

 

Co se změnilo v posledních několika letech? Jakých změn si vy sama všímáte?

To, co se změnilo v posledních pár letech je, že většina velkých firem se posunula za hranici týmů a aplikovala různé metody scalingu, jako je např. LeSS nebo Spotify. V této oblasti začínáme být, řekněme, ve stádiu „early majority“, tedy časné většiny. Stejně jako na týmové úrovni jsou pro aplikaci agilu pro více týmů popsané metody a frameworky a dá se říct, že rozmachu agilu na větších produktech nic nebrání. A právě tato situace vytvořila podhoubí pro business agility, tedy aplikaci agilu na úrovni organizací. Mluvíme o agilní kultuře a struktuře organizací, agilním leadershipu, agilních financích, ale právě i o agilním HR.

 

Situace tedy přeje rozmachu agile více než kdy dřív. Co si myslíte, že se firmy během těchto posledních pár let o agile naučily?

Organizace pomalu zjišťují, že agile není jen o procesech a nástrojích, ale že je to jiný styl přístupu k věcem, jiný mindset. A právě tady je změna fungování HR klíčová. Agilní HR je hnacím motorem takové změny. Mění procesy fungování, aby chtěnou změnu kultury podpořily a posílily, nebo jí alespoň nebránily. Když dnes mluvíme o termínu business agility, je to pro spoustu firem velká neznámá, stejně jako byl agile před patnácti lety.

Agilní organizace si uvědomily, že jet rychle špatným směrem není to, co potřebují. Namísto toho jedou raději pomalu tím správným směrem. Orientace na business hodnotu je často tím nejtěžším, s čím se v rámci agilního světa musejí firmy vypořádat. Agilní organizace musí mít silný smysl existence, který je všem jasný, všechny spojuje a dodává jim stejný směr. Jinak se autonomní týmy takzvaně rozprchnou na všechny strany a vznikne chaos.

 

 

Jak byste tedy shrnula jádro, hlavní podstatu, agile?

Taková esence agilní kultury a mindsetu je zaměření se na vztahy, spolupráci a kreativitu místo posilování konkurence, kontroly a fixních procesů. Praktiky a frameworky jsou jen takovými berličkami, které když je použijete ve správný čas, budou užitečné a pomůžou vám. Když je ale použijete v jiném kontextu, nebo bez pochopení, proč věci děláte jinak, prokážou vám často medvědí službu.

Takzvaná agilita není o tom, jestli máte retrospektivu jednou za 14 dní a Standup každý den, ale jestli rozumíte tomu, co takové praktiky mají přinést. Tedy jestli se dokážete měnit, brát chybu jako dobrou věc, protože přináší zlepšení (což je smyslem zmíněné retrospektivy), jestli spolupracujete a jste ochotni to, co děláte, dynamicky každý den přizpůsobovat (k čemuž je standup). Praktiky samy o sobě vás nezmění.

 

Dostáváme se k dalšímu důležitému bodu, a tím je firemní kultura. Dokázala byste srovnat tradiční přístup a agilní přístup ve firmách?

Klasické organizace často pracují se zaměstnanci na bázi cukru a biče – tedy tady je přesně daný úkol nebo KPI spojený s odměnou, když ho splníte. A když ne, nebudete povýšeni, nedostanete odměnu a tak dál. Vychází to z přesvědčení podle McGregorovy teorie XY lidského chování a motivace. Podle teorie X lidé pracují neradi a když mohou, práci se vyhnou. Práce zaměstnanců musí být kontrolována a řízena, aby se nemohli vyhnout zodpovědnosti.

 

Jak to tedy je u agilních firem? V čem se liší?

Základem agilního světa je spolupráce. A to jak spolupráce v týmech a mezi týmy, tak i spolupráce se zákazníky. Práce v týmech s sebou přináší vyšší autonomii, a s tím spojenou ochotu převzít vlastnictví a zodpovědnost za fungování a rozhodování. Vyžaduje otevřenost, transparentnost a hlavě důvěru.

Agilní organizace se na lidi dívají podle teorie Y. Věří, že lidé pracují rádi, berou práci jako nedílnou součást života, ztotožňují se s cíli organizace, přebírají zodpovědnost, jsou samostatní, aktivní a kreativní. A tak k nim agilní organizace i přistupují. Dávají jim důvěru a relativně velkou autonomii se rozhodnout a organizovat.

 

 

Hodně zde zmiňujete schopnost týmové spolupráce. Je to v agile jedna z nejdůležitějších hodnot?

Spolupráce je důležitá, ale na druhé straně vždy musí být zaměření na business hodnotu. Klasické organizace věří, že víme, co se má udělat, a tak to jediné, co je důležité, je sledovat jak rychle a efektivně podle plánu práci dokončujeme. V agilních organizacích se často potýkáme s komplexními problémy, na které neexistuje jednoznačné řešení, a tak rychlost dodávky není úplně to hlavní. Daleko důležitější je se rychle adaptovat na změny a nové poznatky.

 

A jak je to s leadershipem v agilních organizacích? Předpokládám, že je zde uplatněn zcela jiný přístup než v tradičních organizacích.

Ano, máte pravdu. Bill Joiner to ve své knize Leadership Agility popisuje jako cestu od Experta přes Achievera ke Catalystovi. Historicky organizace povyšovaly na vedoucí pozice experty – tedy ty, kteří měli větší znalosti než ostatní, aby týmům mohli poradit a naučit je, jak být výkonní. Takoví manažeři jsou efektivní v prostředí, které se moc nemění a není moc složité. Korporace potom často hledají na manažerské pozice ty, co dokážou pracovat se skupinami a motivovat je k výsledkům – takzvané Achievers.

Agilní svět ale vyžaduje mnohem více Catalystů než klasické organizace. Catalyst leader pracuje s kulturou organizace, pomáhá týmům spolupracovat a dává jim vysokou míru autonomie. Vytváří prostředí, kde lidé spolupracují a rozvíjejí se. Jsou úspěšní v komplexních situacích, hledají různé pohledy a rozmanitost, podporují inovativní a kreativní řešení. Rolí HR je takové leadery vychovávat a pomáhat jim organizaci a její kulturu měnit. Jestliže klasické HR je o řízení, pravidlech a procesech, agilní HR je o navrhování práce tak, abyste byli přítomní, naplno zapojení a hrdí na to, co děláte.

 

Jak vidíte budoucnost agile v HR, ať už v Česku nebo zahraničí?

Já dneska vidím spoustu organizací ve světě, kde role HR, nebo častěji Talent managementu, je daleko bližší agilnímu světu, než je běžné v Čechách. A to je dobrá zpráva. To znamená, že se máme kde inspirovat a že je spousta firem, ve kterých agile na úrovni organizace funguje. Namátkou zmíním Buffer, Scrum Alliance nebo třeba Google a Spotify. Budoucnost agile v HR vidím tedy optimisticky. Sice je to téma, které je pro naše firmy stále nové, ale už začíná spoustu organizací zajímat.

 

Zuzana Šochová

Zuzana „Zuzi“ Šochová pracuje jako agilní kouč, trenér agilních metod a certifikovaný Scrum trenér (Certified Scrum Trainer) s více než patnáctiletou zkušeností z IT oblasti. S agilním přístupen a Scrumem se poprvé seznámila v roce 2005, kdy se podílela na zavádění agilních metod v USA. Od té doby vedla agilní a Scrum transformace v mnoha společnostech a týmech po celém světě. Jako certifikovaný Scrum trenér (CST – Certified Scrum Trainer) proškolila již několik tisíc ScrumMasterů a Product Ownerů po celém světě. Pravidelně vede certifikační školení jak v češtině, tak v angličtině. Věří, že s pomocí dobrého agilního leadershipu firmy dokážou vybudovat spokojenější prostředí a dosáhnout úspěchu.

 

O agilním přístupu jsme také psali v našem článku, který vám poodhalí agilní řízení v praxi: „Hybridní model je mantra projekťáků, kteří cítí, že svět, který znali, jim mizí před očima,“ říká Scrum Trainer Zuzana Šochová.

 

 

Připravila: Petra Pruden

Foto: Shutterstock; Unsplash.com